两者的主要区别在于，百安居模式更强调对供应商资质的审查，要求进入超市产品均为品牌商品，这势必导致商品结构比建材市场单一。更为重要的，以铺位招租为主的松散型市场投入成本相对较少，卖场内产品的价格优势相对明显，这是百安居不可企及的。

而以红星美凯龙为代表的本土连锁家居大卖场的强势崛起，同样成为横亘在百安居中国面前的又一道难题。

2009年下半年，为应对颓势的进一步蔓延，百安居在华展开了一场轰轰烈烈的T计划，即以“Transformation(转型)”为核心，为消费者量身打造“新一代中国零售门店”。尴尬的是，这场高调的戏码并没有抵挡住来自红星美凯龙、居然之家等“精品店中店”模式的冲击。而更为悲哀的是，直到今日，百安居依旧未能在此问题上找到应对之法。

简单说来，红星美凯龙采用的是连锁购物广场运营理念，打破传统的家居卖场严格按照品类布局的原则，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，且多是厂家自有经营，卖场提供载体；反观百安居则在体验、展示环节有着明显缺失，其一站式购齐、窄而深的商品品种配置理念，注定了商品品类少、对标准化程度需求高的特点，因而更适合单品管理以及品牌色彩相对较弱的小商品。

“百安居的卖场平均在2万平方米左右，而现在有些品牌自己的展示厅都在1万平方米左右。”朱武认为，不同于国外大品牌产品稳定、变化少，国内品牌多在短期内翻新出多种花色、样式，将不同层次品牌统一码放的方式，符合国内供应商们的心理需求。显然，百安居模式在切断供应商与消费者直接沟通的购物习惯的同时，既忽略了消费者的体验，也忽视了供应商的心理，双方诉求都无法满足。

“一般说来，建材行业渠道选择有两大原则，第一是投入产出比因素，第二就是品牌传播因素。因而，有一定规模且集客能力较强的企业更愿意自营不依赖这些渠道商的零售渠道，如建立自己的体验馆等。”按照耿黎明的原则推算，即便在自建体验馆条件不许可退而求其次的情况下，红星美凯龙模式似乎也更易获得供应商们的青睐。

事实上，这并不是百安居一家的困惑。家得宝、欧倍德纷纷败走中国均或多或少输给了自己模式的水土不服。“如今唯一在华生存未显现出明显颓势的就是宜家，这多多少少与其轻装修重装饰绕开了上述模式困局有一定关系。”朱武表示。

可见，这只依旧在苦苦挣扎的英国睡狮当真需要变换思路了。否则，百安居在华未来恐怕将不仅仅是关一家店、输一次官司了。