今年4月建成的中国伞都伞具五金市场一期工程。 林青 摄 

2 从8∶2到6∶4

在王清鸿的导引下，记者来到鸿盛公司货库车间，从成伞车间运来的一箱箱雨伞，被装进货柜，抬上等待装货的大货车里。王清鸿说，“现在生产线上下来的伞具最慢在两天内就会被运走，几乎没有存货。”

但半年前的那段“艰难岁月”，让王清鸿终生难忘，“有时公司几天见不到一辆货车。”日益严重的库存积压，让王清鸿和他的团队备受煎熬。如何消化存货，缓解日益绷紧的现金流？今年一季度，一场“去库存化”的生死战役全面打响。

当时，外销订单下滑比较厉害，尤其是欧美市场，部分老客户的公司倒闭，对公司外销冲击非常大。王清鸿决定重新定位国内市场。事实上，鸿盛公司起步之初掘取的第一桶金，就是源自国内市场。但上世纪90年代初期做内销时遭遇的价格混战、欠款突出等问题，促使公司在1997年开始全面转向外销。

“现在又掉头做内销，过去的经历让我们有些顾虑，必须开辟新的内销模式！”王清鸿说。

今年5月，鸿盛公司替美国一家经销商生产了一批广告伞，客户一直不来提货。抱着试试看的想法，王清鸿和中石油联系，把想与中石油各地加油站合作的想法告诉对方，双方一拍即合。很快，这批货全部销售一空，王清鸿于是将视线转移到国内广告伞这块蛋糕上来。

紧接着，鸿盛公司在北京设立办事处，专门拓展驻京的各大集团用户，不到一个月时间，就拿下了蒙牛等多个大客户。随后又在上海成立了办事处，主攻各大外资集团驻沪分公司。

“这些比较大的集团客户订单数量稳定，利润高出中小客户一倍多。通常一下单就是几十万只，相当于10个外销货柜的数量。”王清鸿称这种销售模式为“傍大款”，“与他们合作，不用担心欠款问题。如果撇开欠款回收问题，内销的利润率还是要高出外销的。”如今，鸿盛公司国内业务的销售比重已经从原来的10%增加到现在的40%，公司外销与内销的比例从8∶2过渡到6∶4。国内市场的巨大空间保住了工厂上千名工人的生计，也保住了一份战胜危机的信心。

“现在工厂的开工率已由一季度的50%左右上升到了90%以上，各个车间基本上都是满负荷运转。”王清鸿说。