泉州丰泽第二实小侯逸华 做善于“窥心”的校长

管理没有最好 只有最适合

记者：校长，您好！您长期研究心理学，那么从心理学的角度出发，您认为一所学校之所以成为好的学校，最大的功劳是什么？

侯逸华：一所好学校，功劳在老师。我经常对身边的教师说，老师们有追求，肯付出，对学校、学生有感情，这就是学校发展的原动力。

记者：这就对学校的老师提出了更高的要求，你是如何带出一支有追求、有战斗力的教师队伍的？

侯逸华：带好队伍，最重要的是要让教师感受到主人翁地位，建立起与学校同舟共济的归属感。学校的一切要高度的透明，大到学校的未来规划、教师的聘任制，小到节水节电，一切都由教师高度地参与决策；对教师专业发展的培养是最重要的，“把脉课堂，有效教研”，学校有今天，秉承的就是这样的理念。我们带领的团队乐于教研，一有空闲就听课、巡课，参与研究课堂，目的只有一个：在实践中创新，在反思中求实。

记者：对教师队伍的管理，什么方法最好？

侯逸华：岗能匹配的管理经验吧，我的理解是，管理方法没有最好，只有最适合的。举个例子，我曾任职的一所学校，有一位骨干教师，工作业绩好，书教得好，却老爱迟到，影响学校的考勤制度，我在教师会上点名批评，并扣发考勤奖金，但这位老师迟到如故，于是按照制度管理，进一步扣发该师绩效奖金，这位老师私下表示不评优不拿奖金无所谓。当时我很生气，自称与这位老师谈不来，让分管行政与她谈话，如此往来三次，力气出不少，却没效果。最后，还是一位老校长建议，暂不扣奖金，给她时间，缓一缓看事态发展再做决定。果然，两个月后，该师再没迟到现象，并主动找我谈论此事，表示歉意。

记者：这件事留给您什么启发吗？

侯逸华：这件事让我懂得了管理要“岗能匹配，因人而异”。像上面的这位老师，处理方法改变了，让该师觉得有“面子”了，她就能静心反思自己的行为，问题也就解决。大家想一想，你带10个博士，研究卫星上天，人类登火星，能不能用严格的胡萝卜加大棒，标准的流程方法，那当然不行了，这就只能用人本的办法，校长要善于做“后勤部长”，要关心专业，更要关心生活，当教师的专业素质较高时，这种情况下要走人本的道路，提升满意度，要放权扁平化，民主管理，尽量让他们说真话，让他们自主。不要整天婆婆妈妈，指手画脚。反之，如果你带一群工人去完成一项基本的建筑施工，这时候要不要采用民主放权，把什么事都交给他们呢？当然不行。我想，这就是管理与对象的匹配性。