兴业证券20年战略错位与自赎：前10年迅猛扩张，后10年两度转型

理财周报记者 曾雯璐/文

战略错位。一步踏空，步步空。

20年间，兴业证券提出过两次转型。一次是2002年的“从坐商到行商”，一次是现在的“从行商到服务商”。看上去很美。

一场发生在错误时间的转型，叠加上没有在对的时间里扭转，我们看到兴业证券遗失的10年。现在，兴业将宝押在了“从行商到服务商”的二次转型。

1991-2002：福建省内扩张迅猛

这一阶段兴业证券初露头角，在福建省内急剧扩展。无论是经纪业务还是投行业务都长足发展。

这10年的扩张主要体现在营业部网点的铺设上。1994年，兴业证券在福建省内完成业务网点布局。当年营业部在熊市大环境中实现利润5000多万元，其代理证券交易总量首次进入上交所10强，列第4位。2001年A股基金市场份额上升60%，营业部均交易量排名上升至第4位。

这一时期投行主承销的项目也以福建省内为主。比如1993年主承销福建水泥、福建东百和闽东电机。1995年的福建豪盛配股。1997年的厦门信达(12.26，0.31，2.59%)、福州天宇、福建三农和中国武夷(5.59，0.17，3.14%)。1999年的福建天香。

这一阶段，兴业高层的关注点并不在投行，高层更多的在思考依托经纪业务营业部网点的盈利。

2002年开始，兴业证券不再满足于传统的经纪业务保守的营销方式，提出“从坐商到行商”的战略转型。只是，这一转型撞上了熊市的枪口，使得兴业证券对其他业务，比如资管业务的扩张，变得尴尬起来。

2002-2005：熊市中不合时宜的转型

兴业证券提出“从坐商到行商”的战略转型时，或许并没有料到市场的变坏。现在回头去看，这一转型的提出似乎不合时宜。

2005年，中国股市大熊。而在2002年，证券行业就已经显出疲态。一组公开数据显示，从2002年开始，中国证券公司陷入整体亏损的状况，至2005年，券商自营与资产管理、委托理财的资金规模在1000亿以上，其中大部分已成为坏账。也就是说，从技术层面上看，大部分证券公司已经破产。

兴业的资管业务早在2000年就已成立，成立的一年间没有太大起色。在公司提出转型之后，资管成为扶持重点。但是在市场大幅下挫的环境下，资管业务由于风险控制不当受挫，亏损在所难免。

这一年开始兴业的经纪业务发展也遭遇瓶颈，增长乏力，首次出现亏损。两项业务拖累下，这一年兴业证券出现整体性亏损。兴业证券“从坐商到行商”的第一次转型出师不利，主动出击的业务以亏损收场。

无心插柳柳成荫，投行业务此时担起了大梁。2002年-2004年，兴业证券每年主承销的项目均在6个左右，投行业务排名一路从行业第11位最高攀至第3位，连续3年增长水平居业内前列。市场份额上升68%。

2004年，兴业证券主承销家数、主承销金额、股票基金交易总额、净资产和净资本等各项指标，均跻身行业20强。这几乎是兴业证券历史上的最好成绩。

2006-2010：战略错位，踏空的5年

投行在大熊市中的业绩贡献并没有打动高层，券商经纪业务的艰难时期过去之后，其对投行的漠视便一览无余。彼时，兴业证券高层并未意识到投行业务的战略地位。

据一位原兴业证券投行人士回忆：“当时兴业的高层对投行的作用认识不清楚。老总不停问投行的各级负责人，投行还要不要做下去。”

这一时期，兴业高层仍然固守围绕传统业务开展的“从坐商到行商”的转型。这一战略错位，使得兴业证券投行在之后的5年开始沉寂。09年创业板开闸之后，兴业证券的这一战略错位进一步放大。

2009年-2010年，兴业证券投行整个踏空。两年投行牛市，其IPO项目仅是每年2单。要知道，兴业证券在10年以前，每年做的IPO项目就已经超过6单。

这期间，国信、广发和平安相继崛起。2004年中小板开启、2006年以来市场好转，2009年创业板开张，都让国信、广发和平安的投行赚得钵满，每年IPO项目数以十计，源源不断的中小项目把国信和平安推至投行收入榜前两位。

兴业高层的战略错位也直接逼走了一批投行骨干。2006年-2009年，陆续离开的保代人逾20人，而兴业证券目前注册保代人也仅24人。

在这5年，兴业证券“从坐商到行商”的战略转型并没有收到显著成效，其经纪业务佣金收入一直处于下行通道。据兴业证券2010年年报，2009年佣金收入下降16%，2010年又同比下降22.82%，大部分营业部处于亏损状态。

而其创新业务，也乏善可陈。直投业务、融资融券业务均起步较晚，利润贡献不多。其直投子公司兴业创新资本于去年4月才成立，总资产仅2.01亿，目前只投资2个项目，亏损64万元。融资融券业务也在去年刚起步，总规模20亿。

从行商到服务商二次转型自赎

“从行商到服务商二次战略转型，计划通过10年左右的努力，到2020年实现行业TOP10的目标。”2011年10月，兴业证券董事长兰荣如此宣示。

这或可看做是兴业证券沉寂10年之后的自赎。要做综合性服务商，客户、渠道和服务平台都是关键。这也意味着，要实现此次转型，兴业得开足马力发展投行业务、经纪业务以及资管业务。

我们看到的一个微妙转向是，今年以来兴业证券投行业务发展迅猛，仅今年上半年，其保荐承销的IPO项目就有6个，证券承销业务增幅高达263.06%。尽管兴业证券今年前三季净利润同比下滑31%，但其投行业务却增了60.51%，共计获得保荐与承销业务收入2.72亿元。

另外，要成为优质金融服务商，证券投资管理能力是核心竞争力。兴业证券恰恰在自营和资管业务等财富管理能力上略有所成。据了解，最近五年公司自营业务远跑赢大盘，公司资产管理业务的成长性也大大高于行业平均水平。

可以看出，兴业证券为了这一转型努力颇多。而其营业部终端并未全盘激活，无论从数量还是实力来说，都尚不足以实现其“服务商”的角色转变。

另外其资管以及投行的渠道和客户也没有充分开发，直投、融资融券等创新业务刚刚起步，其服务平台的整合力度远没有达到预期。这些，都是兴业证券在二次转型中需要面临和思考的问题。