“传媒控制资本，资本壮大传媒”。在文化体制深入改革的东风下，一幅全新的传媒产业图景正加速展开！
这是必然的未来。国际传媒产业发展的经验表明，对接资本市场，是传媒集团发展的生存选择，而非路径选择。
这是生动的现实。2000年至今年9月，国内实现上市的涉报企业有9家，另有多家已启动上市程序。
在这样一个新时代，无需犹豫和徘徊，拥抱资本市场，书写传媒新春秋！
“巨人”的秘密
新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼、时代华纳，这些人们熟知的世界500强企业，其实都有一个经常被无意忽略的“出身”——都属于传媒产业。只是，与中国传媒产业相比，这些国际巨头的“体量”往往可以以一当十、甚至当百。
没有谁生下来就是巨人。今日的“新闻集团”是叱咤全球的传媒王者，但最初它也不过只是偏居澳大利亚一隅的一家地方小报。那么，是什么让这些传媒巨头经历了由小到大、由弱到强、由国内到国外的嬗变历程的呢？
秘密几乎全在资本市场。因为对接了资本市场，他们找到了全球扩张的强大动力；因为对接了资本市场，他们得以将业务范围迅速拓展到了多个传媒领域，将各种传媒业务组合起来，形成具有更高一筹竞争力的优势。
还是我们所熟悉的默多克的新闻集团，如今的它，早已是一家综合性的传媒集团，业务涵盖了几乎所有的媒体领域。在报纸方面，它控制了英国40%的报纸和澳大利亚67%的报纸；在电视方面，它拥有美国40%的电视台数。
还有迪斯尼公司，最早起步时它只是一家动漫公司，属于内容生产商。现在的业务则涉及影视娱乐、主题公园/游乐场、媒体网络、消费产品，拥有为数众多的子公司，年营业额已超过300亿美元。
显然，正是因为上市对接了资本市场，这些综合性传媒集团的全球性、多领域扩张才有了可能，也才成其为所谓“综合性传媒集团”。道理很简单，传媒业本身属于“眼球经济”，每个媒体都有特定的受众群，这一特性决定了单一的媒体很难拥有足够的市场容量，单一媒体也很难支撑起足够大的资金需求量。而通过上市，多媒体扩张与资金供应之间的矛盾迎刃而解。
盛况方开
坦率而言，在近年来的国内资本盛宴中，中国传媒业总体上是一个“迟到者”。
研究显示，中国报业从业单位以各种方式实现企业上市始自2000年，至今已历经11年的历程。截至2011年9月，实现上市的涉报企业有9家，在国内A股上市企业中，传媒企业占比并不显眼。
但自2006年以来，这一状况正加速改变。随着文化体制改革的深入，同时受益于股权分置改革，传媒对接资本所产生的发展能量，正成为越来越多传媒业人士的共识。
2006年以来截至目前，共有5家涉报企业上市。它们是2006年人民日报社旗下的华闻传媒借壳6年后成功变身传媒股；2007年，先有新华传媒（解放日报集团资产于2008年1月注入）借壳华联超市上市，后有粤传媒A股IPO上市，而新华财经传媒（现名新华悦动）更登陆美国纳斯达克，2010年，潇湘晨报借出版股中南传媒A股主板IPO上市。
数据显示，目前，全国581家图书出版社中，除部分保留事业性质外，有528家经营性出版社要转企改制，已完成435家。今年上半年，新闻出版总署基本制定完成非时政类报刊转企改制方案，目前全国已有1069家非时政类报刊出版单位登记或转制为企业法人。49家报业集团全部完成了"两分开"，以发行、印刷、广告为主组建报业集团公司，大大提升了发行和经营能力。据介绍，目前演艺剧团的改制也在积极推进之中。
借助文化体制改革的东风，先行一步的传媒上市公司也已经在加快跨媒体布局。
北方联合出版传媒集团（即“出版传媒”）相继与蓝猫动漫、盛大文学和金星教育等著名品牌达成合作，进行跨越动漫、网络文学、教辅出版等多领域的布局。无独有偶，新华传媒此前也通过了以手持移动阅读终端的硬件作为切入点，投资数字发行平台暨阅读器项目的议案。
上市之后
上市之后又如何？
对国内传媒业而言，这不是一个有难度的问题。中国政法大学学者宋建武与鞠宏磊研究发现：
首先，融资目的基本实现。梳理现有的报业上市公司可以发现，绝大部分在上市后基本实现了融资目的。而如果仅靠这些公司自身的积累来筹集这些资金，按其当时的盈利水平至少需要5至8年时间。
其次，是通过改制上市，报业公司建立了现代企业制度和形式上较为规范的现代法人治理结构，引入战略投资者，改善股权结构和管理架构。
再次，募集资金拓展新业务，实现跨媒体、跨区域、跨行业发展。涉报上市公司利用募得资金或通过换股方式进行收购，迅速实现了跨媒体、跨区域、跨行业发展。
最后，提升报业品牌影响力。通过改制上市，极大地提高了传媒集团的影响力和整体品牌价值，提高报业的市场地位和知名度，壮大了报业的无形资产。
当然，这些都还只是初步效应。对国内传媒企业而言，上市之后怎么走，依然是一个正在求解中的课题。而在这一点上，国际传媒巨头的发展经验显然可资借鉴。
研究显示，在上市后，新闻集团等国际传媒集团多采用并购方式迅速扩张，因为这是“产业资源整合、业务扩张最直接有效的方式”。做法则有两种，一是着眼于业务战略布局的并购，拿下业务战略的制高点，使企业成为该业务领域的NO.1。二是着眼于独特价值的并购。
他山之石，可以攻玉。国际传媒巨头的发展经验，对我国传媒业改革提供了启示，由于我国传媒业布局具有很强区域性特征，并购无疑是未来中国传媒业做大做强的重要途径。而为此，必须打破行政分隔和地域分隔。
