第三，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。这种前所未有的激烈竞争，仅仅以传统的少数人智慧来应对已经远远不够了，也要求提高团队智商。

总之，在这个时代里，低智商组织将被迅速淘汰，高智商的组织才能够抓住机遇，不断发展和进步，才能不断升级。

团队智商在学习型组织理论中，按照逻辑应该是整个理论的核心问题。如果以为学习型组织的核心问题是学习，那就错了。因为学习任何时候都需要，问题是学习的直接目的是什么？学习如果是为了更好地服从权威，如果仅仅是提高效率，那么这种学习并不是信息化、全球化时代所要求的学习。在信息化、全球化时代，学习是为了提高整个团队智商，让整个组织变为一个智慧的组织。离开这一点，搞学习型组织就一定会南辕北辙。

因此，建设和发展学习型组织，一定要紧紧地围绕提高团队智商展开。低智商的团队，无论学习活动开展多少，也绝对不是学习型组织。

科层组织不是学习型组织的主体模式

《第五项修炼》以及学习型组织理论诞生于美国，是受美国企业实践启发的产物。但是，彼得·圣吉在书中并没有将美国的学习型组织的关键东西表达足够清楚。

在美国，搞学习型组织比较成功的、也深得彼得·圣吉推崇的是韦尔奇时代的通用电气公司。那么通用电气公司是怎样组织员工学习和创新的呢？

韦尔奇的贡献在于，他将通用电气公司庞大的组织结构划分为众多充满活力的小团队。这些小团队之间始终保持着一种非常简单而直接的关系。韦尔奇还通过建立一种“无边界”（RonAshkenas，1996年）的组织，来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力，这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。

在通用公司，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”。这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。

韦尔奇的“无边界组织”超越了传统的组织观念，而“创新产品小组”则是在正规组织之外建立的一种更自由灵活的学习和研究的组织形式。

在通用公司，授予员工必要的决策权，这样，在公司定期召开的研讨会上，便可以真正做到群策群力。