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郑长胜：住宅部分，目前，集团产品线中，刚需作为主流产品去迎合市场，也是企业近阶段的主体产品，但刚需跟品质并不冲突。金辉会对每个城市结合它的地理位置、土地属性，根据市场的承受能力，对产品进行几何形分级定位。高端部分集团还有很大余量，如福州淮安国际社区、淮安半岛。这些项目能够充分利用自然资源，且本身土地价值就需要高端定位，预计高端产品所占份额会逐渐缩小。
商业部分来看，我们将持久深耕住宅领域，持有型物业也是未来的一个方向。三个方面的诉求：第一，国家政策变化也让企业开始思考如何吸引投资者。第二，住宅和商业的混合搭配，也能促成土地价值的提升。第三，固定资产的持有盈利对企业来讲也非常具有持续性。
现在金辉西安世界城项目300万平米体量，其中70万平米属于商业部分，是包含shopping mall、写字楼在内的综合体项目。另外，盐城综合体项目有20万平米。集团会以审慎的态度去学习和探索，预期未来对于商业地产的探索会逐步深化。以持有为主，这部分会以合作的模式去逐步展开。
记者：金辉在地产领域应该算是一个老牌福建房企，能否谈谈集团的发迹历程？
郑长胜：金辉早在1996年成立，当时房地产市场延续改革开放之后的形势，南方逐渐减少房产的国家分配，越来越多的开发商和境外投资人进入固定资产业，试水房地产市场。
那时，1998年发生转变，房地产业将分配制转为商品市场。与此同时，南方也先行进入土地“招拍挂”的程序。当时很多南方开发商觉得成本提高了，毅然逃离房地产市场。而金辉抓住了这个机遇。
金辉地产迅速发展，在2000年，全年销售额差不多达到五、六千万人民币。首先，贷款融入房地产开发建设，金辉认为这个是扩大购买资源的最好机遇。第二，金辉看好行业未来发展。另外，企业也确立了快速周转，认为是房地产发展的根本。这三点的认知，奠定了金辉从项目型公司转变为城市化公司、区域型公司，最后发展为全国化公司的坚实一步。
也是在这种背景下，在2005年之前，企业在发源地福州创造了金辉速度，使得企业的实力和社会形象得到夯实。企业快速开发，高速补给、高速去化的过程，让金辉在业内已站有一席之地。
记者：从一个区域化企业成长为全国化公司，金辉在这个蜕变过程有何诀窍？
郑长胜：在2005年以后，进入到公司发展的第二个阶段。当时，福州没有外来房地产企业，可以说那时候很多地方的房地产发展都是靠本土企业。侨乡的力量，一定不是通过GDP评估。福建作为改革开放的重要前沿阵地，很多企业逐渐进入，这也促使了侨乡精神的崛起。
当时金辉地产遇到外资地产商融侨，两家企业规模都不大，双方看到了合作契机。2006年开始，公司决定，融侨金辉一定要从区域化公司向全国化公司发展，形成规模。大规模扩张到北京、上海、天津、武汉、西安、南京等城市。并在2009年的时候，成为行业黑马，几乎一夜之间突破百亿销售额。
进入规模化开发的过程后，企业采用多种模式管理。在快速发展阶段，强集团的管理思路还未形成。采取城市化独立管理模式，加强决策效力，抢占市场放在第一位。两年后，公司整个基本框架形成：西南、环渤海、华北、华南以及中部地区。
记者：近年来，金辉全国化拓展步伐非常迅猛，能否为我们介绍一下？
郑长胜：2009年开始，企业看到，发展的过程中，虽然业绩在增长，作为全国化开发商，产品品质、品牌树立尤为重要，提高产品的竞争力也成为发展关键。企业开始思考，如何管理好全国性的公司，从纯拓展转变为边拓展、边调整的战略，开始强集团的管理模式。
所以开始着手企业集团式管理模式的落地工作。包括品牌中心、景观中心、研发中心、财务及拓展部门在内的八大板块开始建立。与此同时，金辉和融侨在取得共赢、培养了两个优秀团队之后，考虑到长期规划，选择了各自发展。
2011年，金辉梳理出了非常明确的拓张思路，从10个地方公司拓展到16个，通过土地的储备，夯实了未来发展的基础。这几年金辉的业绩一直保持在第五梯队，也就是行业五十强。
记者：在金辉快速扩张的过程中，金辉如何保证业主的满意度问题？服务质量方面如何提升？
郑长胜：金辉认为，提升服务质量，应该从源头、从市场的角度去理解客户的核心需求。首先，金辉品牌中心会主动了解客户需求，完善服务。第二，金辉研发中心在设计产品之初，从建筑外观、户型、配套等一系列方面充分考虑产品的定位能否满足客户的需要。第三，金辉对成本管控，价格线能否在客户承受范围。在保证利润的基础上，降低客户的负担，也是很重要的客户需求。第四，金辉执行层面，所有产品力求按时、按量、按质交给客户。第五，交付之后，客户提出的整修意见，能够及时予以解决。最后，良好的金辉自有物业品牌，确保社区长期运行不仅能达到客户的居住需求，而且能提供一个宜居氛围。
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