极速扩张所带来的难题自然是人才的匮乏，尤其是后期运营管理人才。以万达现有每年20个项目的开发量，就需20个总经理、80个副总经理，至少100人的专职管理团队。而每个酒店、百货、电影院亦需相应的管理团队。如此一来，仅区域副总以上的管理团队就需数百人。以2010年为例，其项目系统高管团队约65%到70%的人均为新加盟、首次操盘城市综合体。知情者称，为了解决这个难题，万达总裁丁本锡力推“计划管控标准模板”项目，并从2011年2月底执行，力求以模块化管控的方式解决管理问题。万达将项目开发中的管控节点分解为319个，其中由总裁管控的一级节点52个，由各分管副总裁管控的二级节点105个，南、北方项目管理中心和各项目公司管控的三级节点达162个。

最令王深恶痛绝的是内部腐败。2010年，万达北方区一名总裁助理提拔不到半年就被安排参与万达重点工程建设，但其时常与施工方赌博赢钱，两个月内连续考勤迟到率超过50%。当时，这位总裁助理的税收收入至少数百万元，股权价值超过2000万，结果是被开除。王时常对内部人提及这个“因小失大”的故事：“假如商业地产上市，价值还会翻番，打麻将能赚几个钱？离开万达，还能再找收入这么高、又这么受社会尊重的工作吗？我想不太可能了。”

为了防范更大风险，万达内部实行资金封闭管理，每个项目公司不得占用其他分公司资金，金额超过1万元须经总裁亲批。天津项目2003年启动之初，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等账面均有上亿资金，但天津依然无法拆借。2007 年以后，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分，项目财务和成本控制实行垂直管理，隶属集团财务部。各地公司没有负债权限，资金由集团统一调配。

繁荣之下

依托城市综合体的这一商业战略，万达攻城拔寨无往不利。唯一令王健林感到头疼可能就是如何对接资本市场的问题。2004年，万达试图将第一代产品打包在香港发行房地产信托投资基金(REITs)，但最终因物业租金回报率不理想而流产。2009年，王即开始筹划A股上市。2010年证监会已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下，地产概念上市前景不明。

万达的软肋在于在其快速扩张下，商业地产高投入性质令其现金流状况难有根本性的改善。在房地产信贷紧缩当下，这一问题尤显突出。2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，但今年万达已发行了10只信托产品，募集资金额达78亿。以泉州浦西万达广场项目为例，其信托规模约10亿元人民币，期限为2年，万达将该项目47.62%的股权予以质押。除去给予投资者8.5%的固定收益，万达还需要承担6%到7%的其他成本，总计14%到15%的融资成本远高于7%左右的贷款利率。

“万达项目信托融资并非极度缺钱，而是受调控影响，当地银行信贷额度收紧所致。对于这类短期融资万达多提前还款，借期名为两年，实则13个月到16个月即要提前还款。”中信证券(9.52，0.13，1.38%)一名信托经理对《环球企业家》说。但不幸的是6月份，银监会要求将房地产信托从“事后报备”改为“事前报备”，并对项目立项“窗口指导”，实质上实行审批制。显然，房地产商试图从房产信信托基金渠道融资的计划大大受挫。

10月，银监会又叫停渤海信托等四家房地产信托业务，期限为3个月。而渤海信托亦是万达泰州项目的受托机构。不过看起来万达并未因此受影响，泰州项目已竣工开业。