王真正崛起于2002年,为了摆脱对沃尔玛的依赖,他试图对产品及商业模式进行前所未有的创新—源于室外步行街模式的大体量街区组合店。这一设计存在严重缺陷—定位为纯商业,零售比重高达80%,主力店却相对独立,室外街区无法聚敛人气;具体业态组合上,主力店比例过重且租金低,王被迫依赖分散出售店铺物业回笼资金,这导致店面售价过高,出售乏力。
王对此痛下重手。他重新确立核心商业“只租不售”的模式;重新调整业态重组,即“卖什么?”;强化“做对程序”和“订单模式”,集中精力提高商业资源的整合及后期运营能力。
为了丰富业态,他曾与新鸿基、太平洋(6.84,0.03,0.44%)百货原管理团队发起成立大洋百货,以学习如何调整商业业态、汇集商家资源等。他赴美考察发现美国购物中心里50%的主力店均为百货、超市两种业态,因其能带来人流,商业地产商多白送土地、低租金甚至承担建造费用—美国零售商JC Penny、西尔斯(Sears Roebuck)决定一个项目是否进入至少需要三年,开发商提供贷款,后者需反复调查三年,分析、规划,最终才做决定,然后缓慢提升非主力店的租金以实现资金平衡。
这大大触动了万达与沃尔玛的深度合作。2000年他曾与沃尔玛谈判一年希望其入驻长春万达项目,但苦心之下换来的仅是沃尔玛客气地表示有兴趣的信函。一年后,沃尔玛与万达在极其苛刻的条件下签约。这次合作也奠定了日后沃尔玛入驻+底商销售的早期模式。
万达集团副总裁尹海曾如此谈及沃尔玛对万达的作用—“董事长对于总部控制的理解,最早来自于沃尔玛等连锁企业。它们是万达最早的商业启蒙者。”沃尔玛的全产业链整合、无缝连接、客户拉动等策略极大地震撼了王健林。以沃尔玛与供应商的关系为例,万达如法炮制,与各大主力店签订战略协议,约定城市选择,租金水平、优惠条件等以批量谈判的方式提高效率;万达与各个主力店在开店之前进行协商,内容涉及城市、地段、规划设计指标等,这些通常被业内外包的工作则直接由万达规划院、商务部以及物业管理公司等亲力亲为。
万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选,这些商家均通过招商品牌小组考察签约,非品牌库的商家要进入万达,审批权在总裁。例如列入次主力店品牌库的品牌包括必胜客、肯德基(微博)、屈臣氏、星巴克等,其租期一般不超过5年,年租金环比递增率不低于3%。时至今日,万达已拥有超过5000个品牌商家组合。另一个重大的举措是2008年万达万商会成立,包括沃尔玛在内的超过1000个顶级品牌商均会参加其一年一度的盛会,2011年,参会数字超过1500家。在一些地区,万达的室内步行街仅占项目的1/8,但租金的贡献率却占到总租金收益的1/3。
表面上看,万达的成功在某种程度上说是执行力的成功。以南京建邺项目为例,2009年2月初开工,12月底开业,工期仅10个月。其体量巨大近28万平方米,且项目位于两条河中间,施工难度很大,但最终准时完工。洛阳项目则由一个年轻的总经理担当,旗下仅20多人就把11万平方米的项目利利索索地干完了。
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