8月1日，漳州深化医药卫生体制改革，迈出了新的一步。

在群众关注的目光中，龙海区在全市率先成立两大城市医疗集团，从体制机制改革入手，从人员流动突破，其目标是：让三级医院走出“围墙”，让基层医疗机构更有底气，让群众获得优质高效的医疗卫生服务。

改革是接力赛。作为漳州第一个组建城市医疗集团的地区，龙海如何跑好改革第一棒？这次改革又能为群众带来什么？

为什么要改革？

优化医疗资源配置，破解群众就医难题

2023年，国家卫生健康委、国家发展改革委等六部门联合印发《紧密型城市医疗集团建设试点工作方案》，在全国范围试点推进紧密型医共体建设。2024年初，漳州市决定在全市组建四个城市医疗集团，其中，龙海以漳州市第二医院、漳州市第二中医院为牵头单位组建两家医疗集团。

这对龙海来说，既是机遇，也是挑战。站在历史的转折点，龙海如何把握这次机遇，下一步又将何去何从？但不论怎么做，最终的目的都是让老百姓成为最大的受益者。

提起医疗水平，龙海人很自豪。在全市11个县（区）中，龙海是唯一拥有两家区属三级医院的地区。可这几年，反映区域医疗水平的区域就诊率，龙海一直徘徊在80%上下，远达不到国家提出的区域就诊率稳定在90%左右的目标。

更忧心的是，由于周边城市医院的虹吸效应，本地群众一生病就往外地跑，一定程度上加剧了看病难、看病贵问题。

坐拥优质医疗资源的龙海，亟需一场变革来激发卫健系统的活力，优化医疗资源配置，破解群众就医难题。

然而，改革还未开始，遇到的阻力还是超乎大家的想象。

“总院权力那么大，底下的卫生院，还能有发展的自主权和积极性？”

“基层卫生院实力弱，大家捆绑在一起，会不会拖垮总院？”

“医疗集团和之前的医共体有啥不一样？”

……

作为医疗集团建设专班总指挥，龙海区副区长曾润伍心里清楚，只要是改革，一定有阻力。“成立两家医疗集团，是龙海医改的策略。我们不能为了改革而改革，让群众看好病的这个目标要始终坚持不变，政策则可以因地制宜。”

为此，今年7月26日，龙海区卫生健康局、区委组织部等八部门联合印发《漳州市龙海区城市医疗集团建设实施方案》，明确“五不变”（机构行政隶属、资产权属、财政保障投入渠道、人事关系、人员编制身份不变）、“七统一”（统一医疗管理、人力资源管理、财务管理、集中采购管理、公共卫生和医防协同管理、绩效考核分配、信息化管理）的运营管理办法。

这份实施方案，指明了医疗集团运营管理的关键——人财物统一管理。牵头医院和基层医疗机构之间，从“我就是我、你就是你”，转变为“我中有你、你中有我”。龙海区卫健局局长廖映苹认为，前期的紧密型县域医共体建设为城市医疗集团建设积累了坚实的基础，后者是在前者基础上的进一步深度整合。“龙海要建设具有龙海特色的紧密型城市医疗集团。”

改革的关键一环

以人事权打通医疗集团一体化管理堵点

多家医疗机构捆绑为一家医疗集团，如何实现人财物统一管理，最终成为真正的“一体”？

郑延顺是龙海区卫健局医政股负责人，长期负责医改工作。在他看来，此前的医共体建设从资源下沉起步，偏向于学科建设和人才培养，

）注重“治病”能力的提升和分级诊疗制度的建立，不要求人财物统一管理。而城市医疗集团建设将服务重心从“以治病为中心”转向“以健康为中心”，更侧重内部的一体化管理和同质化运营，强调的是集团内部成员单位之间的紧密型“抱团”。因此，人财物必须实现统一管理。但郑延顺也坦言，在改革初期，一步到位实现绝对的人财物统一管理，难度太大。

对此，龙海的做法是，从“人”入手，以人事权“破冰”，从人员一体化管理走向全面一体化管理。

曾润伍清楚，人事一打通，其他工作就容易开展了。

7月10日，龙海区委书记黄劲武主持召开协调会，召集8个相关部门，专题协调研究龙海区城市医疗集团建设的各项工作。7月23日，黄劲武再次主持召开区委常委会，研究审议《漳州市龙海区城市医疗集团建设实施方案》。

正是这两个会议，最终打通了龙海新一轮医改的关键一环。在正式发布的《漳州市龙海区城市医疗集团建设实施方案》中，明确设立“中国共产党漳州市龙海区卫生健康局委员会”，区卫健局从“党组”改设为“党委”。同时，设立“漳州市第二医院城市医疗集团党委”和“漳州市第二中医院城市医疗集团党委”，实行医疗集团党委领导下的院长负责制，医疗集团职能部门负责人以及各成员单位行政班子成员人事调整在征得区卫健局党委同意后，由医疗集团党委研究决定。

“简单一句话，就是宣传部把人事权下放给卫健局，而卫健局又把人事权最大限度下放给医疗集团。”曾润伍解释。

看似是小小的变化，实则是机制体制上的大突破。而这样的突破，在龙海的医改过程中，不会只有这一次。“改革不可能一帆风顺，新问题会不断涌现，但只要一切为了人民健康这个大目标不变，改革就不会偏离方向。”曾润伍说。

改革如何进行？

集团内各家医疗单位算好长远账、走出共赢路

如果说，体制机制上的“破冰”为龙海新一轮医改打通了关键一环，那么在医疗集团成立后，摆在集团成员单位面前的，是如何保障集团可持续运转的问题。

漳州市第二医院创办于1926年，原名龙海第一医院，是龙海一所老牌综合医院。有人问医院党委书记黄育苹，在原财政投入渠道和标准不变的情况下，作为城市医疗集团牵头医院，势必要“自掏腰包”推进集团工作，医院吃得消吗？

“牵头就要有牵头的魄力。”黄育苹回答得很干脆，在她看来，成立城市医疗集团，既要算好大账，也要兼顾小账，不能只盯着经济利益这个小账。

如何理解大账？漳州市第二医院院长杨益民说，改革的最终目标，是更好满足群众医疗需求，这也是城市医疗集团建设的初衷，“看准了的事，就要拿出勇气冲锋了。”

算好长远账，走出共赢路。这正在成为龙海区卫健系统的共识。

“必须充分调动集团内各方积极性，找到抱团前进的契合点。”对于马上要开始的医疗集团建设，漳州市第二中医院院长刘志强很有信心，“牵头医院可以通过和基层卫生院的紧密合作，参与到更多患者的健康管理中，从而增加区域内患者的信任和互动。”

紫泥卫生院院长王添缘认为，改革后，基层卫生院可以获得总院更多的支持，从而提升自身服务能力和水平。“而最终的获益者，肯定是老百姓。”王添缘说。

在医保支付政策上，《漳州市龙海区城市医疗集团建设实施方案》中明确要以城市医疗集团为单位，建立统一的医保财务支付账户，同时探索在条件成熟时，实行医疗集团医保基金打包支付，或探索建立区域医保基金使用节约奖励机制。

廖映苹认为，在推进城市医疗集团建设过程中，强化“三医”协同，需融合各方力量找到协同推进的“最大公约数”，尽可能满足多方“利益”，促使各方力量形成合力，最终实现共赢。

在龙海的这一轮医疗改革中，“探索”这个词被频繁提起。“改革刚刚开始，探索和磨合可能成为接下来半年甚至更长时间内的主旋律。”曾润伍表示，在改革中发展，在探索中前行，龙海医改初心不变。